Pour bien diriger, un QI élevé ne suffit décidément pas

Pour bien diriger, un QI élevé ne suffit décidément pas

Si vous demandez quelles sont les qualités requises pour être un grand leader, la plupart des gens citeront l’intelligence. Et pourtant, selon une étude récemment publiée par des chercheurs de l’Université de Lausanne, il semblerait qu’un QI trop élevé nuirait fortement à la capacité à diriger efficacement (1).

 

“Pour parvenir à cette conclusion, les scientifiques ont demandé à quelque 380 chefs d’entreprise et membres de la direction de compagnies privées de remplir un questionnaire de personnalité et un test de QI”, relate le quotidien britannique The Independent. Cette première étape a permis de vérifier que le QI moyen de ces dirigeants s’élevait à 111, contre 100 pour la moyenne de la population. Puis, dans un second temps, ils ont demandé à huit collaborateurs de chacun de ceux-ci de remplir un autre test leur permettant d’évaluer l’aptitude au leadership de leur supérieur. Or, il apparut qu’au-delà d’un QI de 120, les performances des dirigeants décroissent inexorablement, tout particulièrement en matière de “leadership transformationnel” et de “leadership instrumental”.

 

Comment expliquer ce phénomène ? Même s’ils restent prudents quant aux causes, la plupart des chercheurs mettent en avant le fait que “les gens très intelligents seraient plus enclins à utiliser un langage complexe, moins doués pour synthétiser ou simplifier les tâches, et auraient du mal à comprendre que les autres puissent rencontrer des difficultés là où ils n’en voient pas”.

 

D’autres observateurs soulignent que, trop sûres d’elles-mêmes, les personnes dotées d’un QI très élevé manifesteraient une forte propension à moins écouter les autres, à moins déléguer de tâches et à rabaisser progressivement leurs collaborateurs au rôle de simples exécutants, ce qui provoquerait la lassitude, l’exaspération et, finalement, le désengagement de ces derniers.

 

On se gardera bien de voir dans cette étude une nouvelle contribution au portrait du leader idéal. Nous savons que ce dernier n’existe pas, les dirigeants étant, comme chacun d’entre nous, uniques et façonnés par les défis qu’ils surmontent. En revanche, elle vient rappeler utilement que l’art de diriger ne consiste pas seulement à prendre les bonnes décisions ou lancer les bons projets mais à parvenir à mobiliser les énergies.

 

 

 

 

(1) Can super smart leaders suffer from too much of a good thing ? The curvilinear effect of intelligence on perceived leadership behavior, par Antonakis, John, House, Robert J.,Simonton, Dean Keith, Journal of Applied Psychology, juillet 2017.
(2) The Independent, 15/11/17